Estudo de Caso – A Empresa de Cursos SA

Ambiente

Em 2009 as empresas ligadas à educação enfrentaram uma situação atípica. Devido à crise econômica mundial e à gripe A, instalou-se um receio quanto a investimentos por parte dos clientes. A crise influenciou o temor do desemprego, fazendo com que grande parte da população revisasse e priorizasse seus investimentos. Já a gripe A criou certa fobia de se frequentar ambientes fechados, tais como salas de aula, fazendo com que possíveis alunos resolvessem postergar seu ingresso em um curso. O ambiente influenciou muito as empresas de cursos livres, técnicos e especializações.

A sazonalidade histórica de matrículas no segmento educacional demonstra que os picos de vendas ocorrem nos meses de março e agosto. Já os fatores externos influenciaram negativamente o desempenho das empresas do segmento em todo o período compreendido entre janeiro e agosto, trazendo um grande déficit financeiro.

Apresentação da Cursos SA

A Cursos SA é uma empresa com mais de 15 anos de atuação no mercado educacional, tendo 8 filiais no Rio Grande do Sul, sendo uma na grande Porto Alegre e as demais no interior do estado.

Os investimentos na empresa são efetuados por um grupo de investidores, o qual estipula metas anuais para reinvestimentos no ano subsequente. Portanto um resultado aquém do desejado em um ano faz com que os investimentos para o próximo período sejam reduzidos ou mesmo cessados por parte dos acionistas. 

As 8 filiais são administradas por pessoas vinculadas à empresa a muitos anos, sendo que cada gestor está ligado ao Diretor Comercial da rede. Em geral são gestores de muita experiência na área educacional, mas não necessariamente formação em gestão. O critério de antiguidade é valorizado na Cursos SA, mas resultados são imprescindíveis. Em termos de serviços, a Cursos SA possuía uma gama de 17 cursos com lucratividade díspares: cursos livres, cursos técnicos, especializações e mestrados (todos em parceria com outras instituições de ensino certificadoras).

Até o momento inicial do trabalho de consultoria, os processos de cada unidade comercial eram negligenciados quando alcançados os objetivos financeiros. Portanto, existia autonomia na gestão de cada unidade da empresa, com uma supervisão focada em resultados financeiros do Diretor Comercial. A meta já estipulada para 2009 era ambiciosa: 25% de crescimento dos lucros em relação ao ano de 2008. O problema é que as dificuldades externas estavam travando este crescimento e a empresa estava encerrando setembro de 2009 com uma redução de 7% em relação à lucratividade atingida no mesmo período de 2008.

Consultoria

No momento em que se constatou que a situação de 2009 era praticamente irreversível, fomos contratados no final de setembro para desenvolver um projeto de 3 meses na empresa com o objetivo exclusivo de atingir a meta estabelecida para o ano, quebrando a tendência negativa que se apresentava. Ainda havia uma ressalva: a empresa não faria novos investimentos em marketing ou mesmo acrescentaria novos vendedores ao quadros já estabelecidos.

Dividimos nosso trabalho em 4 passos:

1. Análise comercial;
2. Desenvolvimento de processos;
3. Treinamento dos vendedores;
4. Gestão de vendas.

Análise Comercial

Na primeira semana foram analisados os dados históricos de serviços de cada unidade e de cada vendedor individualmente. Constatou-se que 3 unidades da empresa haviam obtido resultados muito aquém dos desejados, sendo que pela sua participação histórica nos resultados de vendas estas possuíam as condições necessárias para reverter o quadro geral da empresa.

A primeira decisão tomada foi focar nosso trabalho nessas unidades.

Analisando os produtos, encontramos 3 cursos com maior rentabilidade para a empresa. Eram cursos de aceitação mais difícil pelo cliente, mas que individualmente eram equivalentes ao resultado financeiro de 5 e 10 matrículas de outros cursos.

Segunda decisão: focar parte das equipes de vendas de cada uma das unidades-foco exclusivamente nos cursos com maior lucratividade.

Definidos os dois passos centrais para a reversão do quadro negativo, era momento de analisar se o público-alvo de cada um desses cursos estava corretamente definido. Foi constatado que não existia um foco correto de possíveis interessados, o que gerava um desempenho de 1 venda a cada 37 contatos.

Portanto, outro trabalho crucial para realizar o objetivo foi a redefinição de público-alvo dos cursos selecionados, possibilitando um redirecionamento dos investimentos em propaganda da empresa e um novo planejamento de vendas por parte dos vendedores.

Análise de processos

Como existia autonomia na gestão de cada unidade, não eram estabelecidos padrões na área comercial. Isso gerava distorções no trabalho de todas as unidades, sendo que cada uma destas adotava sua própria estratégia de vendas. 

Dentre os problemas diagnosticados, destacavam-se:

• Inexistência de um relatório padrão de prospecção;
• Falta de conformidade nas informações quanto aos produtos;
• Vendedores treinados de maneiras completamente diferentes dentro da empresa;
• Informações incompletas sobre a área comercial de cada unidade;
• Inexistência de um padrão de atendimento ao cliente;
• Vendedores sem gestão e controle;
• Falta de planejamento de prospecção e venda.

Medidas adotadas:

• Padronização de um relatório de prospecção e vendas;
• Criação de um manual com informações sobre produtos;
• Geração de e-mails padronizados para atender às demandas dos clientes;
• Criação de um manual de vendas;
• Definição de metas e objetivos semanais para cada unidade e para cada vendedor de acordo com perfis históricos;
• Criação de mailing com as melhores práticas comerciais adotadas por cada unidade e por vendedores destacados

Treinamento dos vendedores

Definidas as bases do projeto, era momento de trabalhar em conjunto com a equipe de vendas. O trabalho foi dividido em 3 semanas (uma em cada unidade-foco).

Analisando os perfis dos vendedores, foi possível identificar por meio de acompanhamento e análise de comportamento os que efetivamente poderiam contribuir para o alcance dos resultados almejados e os que eram dispensáveis naquele momento. É muito importante frisar que em situações extremas, tais como a busca de um resultado de extrema dificuldade em curto prazo, vendedores desinteressados prejudicam a motivação do grupo.

Portanto, primeiramente definimos quem eram as pessoas capazes de reverter os resultados negativos de vendas dentro da equipe e demitimos aqueles que não possuíam as características necessárias para a obtenção dos resultados que necessitávamos.

As demissões geraram insatisfação em alguns gestores, já que boa parcela desses vendedores eram amigos pessoais ou filhos de amigos. Ao mesmo tempo gerou uma maior unidade e confiança na força de vendas, já que estes remanescentes sabiam que haviam sido escolhidos por serem os melhores em suas unidades.

O segundo passo foi dividir os grupos de vendas entre os produtos da empresa. Até aquele momento todos vendiam todo o portfólio de produtos, sendo que não existia foco individual. Divididos pelos seus perfis de apresentação, escolaridade e conhecimento de produtos, foram criadas 3 equipes para 3 classes de produtos.

O terceiro passo era mostrar a remuneração variável que cada um dos vendedores receberia com o atingimento das metas. É interessante frisar que a grande maioria dos vendedores desconhecia qual a remuneração possível com o alcance dos seus objetivos individuais e da unidade. Isso gerou uma nova situação: a meta agora não era mais definida pelo volume de vendas e sim pela remuneração variável mínima que cada vendedor deveria receber.

Com base em treinamentos de técnicas de vendas e conhecimento sobre os cursos, além do acompanhamento diário individual desses vendedores, onde buscamos motivá-los e lapidarmos seus conhecimentos, o resultado esperado começava a surgir. No primeiro mês era possível visualizar nas 3 unidades crescimentos individuais em vendas superiores a 100%.

Manual de vendas desenvolvido

Gestão de vendas

O treinamento dos vendedores surtiu efeito imediato, mas foi necessário trabalhar também com os Gestores das unidades. O descontentamento com as demissões foi revertido na medida em que os resultados financeiros surgiram, mas era necessário que a nova metodologia de trabalho fosse seguida. 

Estávamos treinando empreendedores nas unidades, vendedores capazes de gerenciar seu tempo e obterem os resultados necessários, agora imbuídos de senso de responsabilidade e focados nas melhores práticas comerciais. Os vendedores passaram a gerar informações em relatórios padronizados e era possível perceber que o desempenho melhorou de 1 venda a cada 37 contatos diretos para 1 venda a cada 18 contatos.

Os relatórios padronizados de vendas tornaram-se vantajosos para vendedores e gestores. Agora existia o conhecimento de todos os processos de prospecção e vendas, o que ajudou os vendedores a se organizarem e os gestores a controlarem de maneira mais eficiente o trabalho diário da equipe comercial. Essa padronização dos relatórios foi difundida em todas as unidades da empresa, gerando assim informações confiáveis e um histórico completo de desempenho de individual e de cada equipe.

Resultados

• As vendas das 3 unidades cresceram 174% em 3 meses, fazendo com que a Cursos SA obtivesse um desempenho 62% superior ao trimestre anterior. A meta de 8 milhões estipulada para 2009 foi superada, sendo que dezembro foi encerrado com um saldo de 8,3 milhões de reais.
• A equipe de vendas das 3 unidades obteve um salto de comissionamento médio, superando a média anterior de 300 reais/mês e chegando à média de 1500 reais/mês.
• Foram adotados os padrões estabelecidos e hoje a empresa conta com treinamentos periódicos para a força de vendas e para os gestores das unidades. A seleção de novos vendedores segue o perfil estabelecido como ideal em novembro de 2009, evitando parentes e amigos nas novas contratações.
• Os acionistas aumentaram os investimentos para 2010, sendo que a meta de crescimento subiu para 40%.

O autor é consultor da IDATI CONSULTORIA E TREINAMENTO